工程分包(包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包)是施工企業(yè)彌補(bǔ)資源不足的一種有效手段,是國際工程建設(shè)市場經(jīng)常采用的一種模式,自20世紀(jì)80年代起,國內(nèi)工程市場上也開始采用這種方式。在法律層面,政府和行業(yè)主管部門出臺《安全生產(chǎn)法》、《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《合同法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》等,對規(guī)范施工企業(yè)工程分包起到了積極作用。但是由于種種原因,因分包管理不到位造成的安全、質(zhì)量事故仍時(shí)有發(fā)生,給總承包企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。2009年發(fā)生在上海蓮花南路的“樓脆脆”、發(fā)生在昆明新機(jī)場的垮橋事故及湖南的鳳凰橋倒塌事故,都是失敗分包行為釀成的苦果。
分包管理屬于項(xiàng)目管理范疇,遵循“木桶效應(yīng)”,一個(gè)失敗的分包工程會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,加強(qiáng)分包管理成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種途徑。
一、工程分包是建筑市場發(fā)展的必然趨勢
工程分包是共贏的合作??偘髽I(yè)和分包企業(yè)通過各自發(fā)揮所長:總包企業(yè)發(fā)揮管理優(yōu)勢,分包企業(yè)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率,各得其所。
發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一,在日本、美國、新加坡等國的工程建筑市場上,總承包項(xiàng)目模式極為普遍,分包體系也相對完善。一些大型承包商經(jīng)過過渡,甚至將具體的施工任務(wù)全部分包出去,僅從事項(xiàng)目管理。
目前,我國建筑業(yè)初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式,而提升競爭力的發(fā)展需要和以顧客為中心的市場需要進(jìn)一步促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展,建筑市場專業(yè)化程度將會(huì)越來越高。
國內(nèi)施工企業(yè)引進(jìn)分包力量主要有三種情況:一是隨著企業(yè)施工規(guī)模的擴(kuò)大和施工任務(wù)量的增加,企業(yè)自身的施工資源存在不足,引進(jìn)專業(yè)分包商、進(jìn)行工程分包,是企業(yè)做大、做強(qiáng)的有益補(bǔ)充,有利于企業(yè)向高端發(fā)展;二是隨著工程建設(shè)復(fù)雜程度的提高,部分項(xiàng)目存在專業(yè)性較強(qiáng)或需要特殊技術(shù)處理的工作,企業(yè)需要借助外部專業(yè)分包的力量才能高效完成,保證工程質(zhì)量;三是業(yè)主根據(jù)工程項(xiàng)目對特殊專業(yè)能力的需要或其它原因指定,如三峽工程的項(xiàng)目分包形式就是業(yè)主的要求,最終參建單位達(dá)數(shù)十家,其中三峽水利樞紐一期工程就包含374個(gè)分包項(xiàng)目,由10多個(gè)施工企業(yè)參與施工。
同時(shí),我們也注意到,我國工程建設(shè)市場還存在一些影響工程分包效率的問題,典型問題有:(1)市場結(jié)構(gòu)不合理,總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量呈倒三角形分布,優(yōu)秀的分包商資源緊缺;(2)違法分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象大量存在,工程分包相關(guān)的法律規(guī)范有待進(jìn)一步完善;(3)許多企業(yè)分包管理能力不足,甚至“以包代管”,企業(yè)層面的分包管理制度體系尚需進(jìn)一步優(yōu)化。
二、施工企業(yè)提高工程分包管理水平的建議
筆者建議施工企業(yè)以加強(qiáng)分包商準(zhǔn)入管理為前提,分包合同管理為主線,現(xiàn)場管理和服務(wù)為手段,構(gòu)建合作文化氛圍為輔助,不斷提高分包管理水平:
1、完善分包商準(zhǔn)入管理,加強(qiáng)分包商的動(dòng)態(tài)管理
首先,施工企業(yè)在遴選分包商時(shí),除了對方必須具有法人主體資格等基本要求外,還要進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)范分包商的其他準(zhǔn)入條件。承包商要對分包商的法人資格、企業(yè)資質(zhì)、市場準(zhǔn)入資格、企業(yè)信譽(yù)、類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目完成績效、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、人力和設(shè)備狀況等真實(shí)性進(jìn)行慎重審查,確保分包商身份真實(shí)合法。企業(yè)通過自身接觸、外部行業(yè)協(xié)會(huì)交流或者相關(guān)方反饋等多個(gè)途徑獲得更多的信息,在企業(yè)層面建立和充實(shí)分專業(yè)、分等級的分包商信息庫,并在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享。
其次,根據(jù)工程特點(diǎn),選用合適的分包商,在使用過程中堅(jiān)持進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理內(nèi)容包括:定期或者不定期核查分包商分包工程的施工能力、驗(yàn)證入場資源等,以此對分包商的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和對分包商花名冊進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在對分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的過程中,企業(yè)可以采用正負(fù)雙向的激勵(lì)措施,對表現(xiàn)最佳的分包商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對有惡劣行為的分包商實(shí)施淘汰,并不允許企業(yè)內(nèi)部再次使用。
在分包商關(guān)系管理上,德國最大的工程承包商豪赫蒂夫公司每年組織分包商論壇,為分包商提供溝通交流的機(jī)會(huì),并組織其對復(fù)雜項(xiàng)目如何協(xié)作、有效完成進(jìn)行研討等。國內(nèi)像中交四航局二公司等一批施工企業(yè)也進(jìn)行了有益嘗試,措施有:制定“最佳分包商計(jì)劃”,培養(yǎng)最佳分包商,定期對表現(xiàn)最佳的分包商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),擴(kuò)大和深化在專業(yè)領(lǐng)域的合作,與之建立長期、穩(wěn)定、利益共享的伙伴關(guān)系;為優(yōu)秀的分包商開通綠色通道,在相關(guān)方面提供一定的優(yōu)惠政策,包括公司在任務(wù)分工、合同訂立、價(jià)格確定、工程款支付、工程結(jié)算等方面給予優(yōu)先政策,簡化管理程序,甚至采取議標(biāo)方式對其進(jìn)行發(fā)包等。
2、合法合規(guī)開展分包活動(dòng),加強(qiáng)分包合同管理
為了使分包管理過程透明化、程序化,總承包企業(yè)在一定的組織保障基礎(chǔ)上,需要逐步完善工程分包有關(guān)的制度和流程,明確分包審批程序,形成一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、易于執(zhí)行的操作程序。通過制度確保分包是在有合法必要的條件下進(jìn)行的,避免違法分包和隨意分包;在確定實(shí)施分包后,要加強(qiáng)內(nèi)部各級對于分包工程的管理審批工作。中鐵二局早在2002年就出臺了《勞務(wù)分包及管理實(shí)施辦法》,規(guī)范公司勞務(wù)分包管理工作,并在此后進(jìn)行了修訂完善;中石化在《工程承包商安全管理規(guī)定》、《工程建設(shè)企業(yè)施工分包管理辦法》中,要求直屬企業(yè)將分包商納入企業(yè)管理范疇,指出分包商發(fā)生安全事故要追究工程發(fā)包單位的責(zé)任,企業(yè)要督促分包商建立健全相應(yīng)的安全管理規(guī)章制度并抓好落實(shí)。
在分包合同管理上,總承包企業(yè)在合同談判階段就應(yīng)對雙方相應(yīng)權(quán)責(zé)進(jìn)行詳細(xì)約定,制定的分包合同在確保合法有效的基礎(chǔ)上,還要盡可能細(xì)致和準(zhǔn)確地明確總包和分包商之間的工作范圍和協(xié)調(diào)配合責(zé)任,使總分包界面責(zé)任明確、專業(yè)協(xié)作有法可依,防止參與方互相推諉責(zé)任,避免不必要的糾紛和分歧,降低分包風(fēng)險(xiǎn),同時(shí),要注意防范分包的隱形風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要遵循“先簽合同后開工”的原則,杜絕分包商先進(jìn)場,后簽訂合同,避免因受分包商要挾而陷于被動(dòng)境地。遺憾的是,多家施工企業(yè)就曾出現(xiàn)為了趕進(jìn)度而讓分包商匆匆上陣,在后期因談判籌碼降低而不得不遭受利益損失,甚至被迫對簿公堂。
3、加強(qiáng)現(xiàn)場工程分包管理,并做好服務(wù)工作
總承包企業(yè)在分包工程管理中的核心工作是組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分包商的工作??偝邪髽I(yè)在工程實(shí)施中應(yīng)認(rèn)真履行合同責(zé)任,對分包工程進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和動(dòng)態(tài)管理,確保分包商認(rèn)真履行分包合同,及時(shí)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和分析偏差,采取有效措施,消除風(fēng)險(xiǎn)。
在分包質(zhì)量管理方面,避免以包代管,在分包管理中堅(jiān)持“誰分包誰管理”的原則,嚴(yán)格各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。企業(yè)要從人、材、機(jī)、方法和環(huán)境等方面依據(jù)分包合同控制質(zhì)量,采取加強(qiáng)過程控制,強(qiáng)化工序驗(yàn)收、質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度等措施督促分包商履行合同質(zhì)量承諾,切實(shí)保證工程質(zhì)量。
在分包進(jìn)度管理方面,企業(yè)應(yīng)將分包進(jìn)度納入項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃管理中去,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況合理制定工程分包計(jì)劃,依據(jù)分包合同嚴(yán)格檢查分包商資源投入,加強(qiáng)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和考核,并做好現(xiàn)場服務(wù)和配合工作。
在分包安全管理方面,企業(yè)要加強(qiáng)對分包商安全體系建立和完善、安全交底、安全培訓(xùn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)等工作的監(jiān)督,強(qiáng)化分包過程控制,持續(xù)開展分包安全隱患排查治理活動(dòng),落實(shí)責(zé)任,降低分包安全風(fēng)險(xiǎn)。此外,企業(yè)也應(yīng)當(dāng)不定期對分包商進(jìn)行安全培訓(xùn),組織其參加定期不定期的安全檢查活動(dòng)和安全工作例會(huì),以此強(qiáng)化分包商的安全和質(zhì)量意識。
針對項(xiàng)目規(guī)模比較大、涉及分包商比較多的情況,總承包企業(yè)更是要統(tǒng)籌安排,做好多方的管理配合工作,尤其將注意力集中到關(guān)鍵的施工分包商身上。
勞務(wù)分包方的“實(shí)名制管理”是建設(shè)部一再強(qiáng)調(diào)的管理措施,但筆者對許多建筑工地的考察發(fā)現(xiàn),這項(xiàng)措施的實(shí)施非常不理想,以致在本現(xiàn)場接受了安全教育和安全交底的勞務(wù)工人沒有在本工地干活,在本工地干活的卻又沒有接受本工地的安全教育和交底,安全事故往往就此發(fā)生?!皩?shí)名制管理”的難度確實(shí)較大,但“方法總比困難多”,只要開動(dòng)腦筋,辦法總是會(huì)有的,就看我們是否認(rèn)識了這項(xiàng)措施的重要意義。
此外,總包方還要配合分包商做好分包實(shí)施中的服務(wù)和指導(dǎo)工作,為分包商創(chuàng)造有利的作業(yè)條件??偘綄Ψ职痰姆?wù)可以體現(xiàn)在灌輸先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式;對分包商的管理方法和形象建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo);協(xié)助分包商進(jìn)行內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等方面。
4、尊重分包、強(qiáng)化溝通,構(gòu)建共贏的合作文化
工程分包是一種合作行為,總包商和分包商是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作共贏的關(guān)系,兩個(gè)企業(yè)的合作必須建立在企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)上才能牢固。因此,總包和分包企業(yè)要增進(jìn)溝通與了解,取長補(bǔ)短,逐步培育共生、共榮、共發(fā)展的合作文化,實(shí)現(xiàn)文化融合。
作為總包企業(yè),一方面應(yīng)該尊重分包企業(yè),在執(zhí)行合理的價(jià)值評價(jià)與分配體系之外,與分包企業(yè)多溝通,在條件許可的情況下,給予其關(guān)心和幫助,在緊密的合作和配合服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)雙方的持續(xù)發(fā)展。另一方面,通過文化引導(dǎo)分包商認(rèn)同自身企業(yè)文化,提高信任度,構(gòu)建和諧共發(fā)展的文化氛圍??偝邪髽I(yè)可以通過文化引導(dǎo)增強(qiáng)分包企業(yè)的責(zé)任意識和合作精神,使其能夠全面理解長期合作和樹立共同的目標(biāo)/使命,并瞄準(zhǔn)長期發(fā)展目標(biāo),不斷提升自身的專業(yè)能力,最終合力提升競爭力。
三、日本頂尖建筑企業(yè)的實(shí)踐案例
日本頂尖的工程承包商,如大成建設(shè)、熊谷組、清水建設(shè)和鹿島等均是全球最大的工程商之一,同時(shí)也是成功實(shí)行分包管理的典范。
大成建設(shè)是以母公司為核心、外延聯(lián)結(jié)著60多個(gè)子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。在大成建設(shè),小型和零散的施工項(xiàng)目一般由子公司、關(guān)聯(lián)公司直接與業(yè)主簽約,而大型的工程建設(shè)項(xiàng)目一般由母公司憑借整體優(yōu)勢獲得總承包資格,再將業(yè)務(wù)進(jìn)行分包,其中分包給子公司和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)并不多——不到母公司營業(yè)額的5%,僅占子公司和關(guān)聯(lián)公司營業(yè)額的15%左右;而大部分工程則分包給了數(shù)百家******中小型施工企業(yè),即分包企業(yè)。分包企業(yè)對大成建設(shè)的依賴程度也很高,大成建設(shè)通過業(yè)務(wù)紐帶與這些分包公司建立的關(guān)系也相當(dāng)固定和緊密,這種關(guān)系有利于大成建設(shè)降低項(xiàng)目成本,也便于對分包企業(yè)組織培訓(xùn)和開展其他工作,從而保證工程質(zhì)量。
作為20世紀(jì)90年代的“新深圳速度”代表的深圳地王大廈,其建設(shè)奇跡的原因之一就是徹底的總承包制。時(shí)任地王大廈總承包商的日本熊谷組通過國際招標(biāo),確定了11家中外分包商,分別從事基礎(chǔ)工程、主體工程、裝修工程、水電工程和電氣工程等;分包公司又根據(jù)需要,和專業(yè)公司聯(lián)袂,從而形成類似樹狀的多層管理體系。熊谷組作為工程總指揮,全局統(tǒng)籌,安排工期,組織進(jìn)料。除了運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理手段、新技術(shù)和新設(shè)備之外,項(xiàng)目上的會(huì)議之多也創(chuàng)下了深圳之最,熊谷組通過每天的例會(huì)管理對分包商的工作進(jìn)行有序地安排和控制:上午召集分包商會(huì)議,安排當(dāng)日進(jìn)度、質(zhì)量管理及材料運(yùn)輸?shù)仁┕ぜ?xì)節(jié),各個(gè)施工隊(duì)的使用從沒有出現(xiàn)過“撞車”和“空當(dāng)”的現(xiàn)象;晚上,項(xiàng)目經(jīng)理與分部主管圍坐在一起,對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析,當(dāng)天問題當(dāng)天解決。最終,項(xiàng)目得以達(dá)到四個(gè)“一流”的要求。
總之,工程分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作,需要企業(yè)多個(gè)層級聯(lián)動(dòng),共同重視、合力管理,只有這樣,才能有效降低分包風(fēng)險(xiǎn),使得整個(gè)項(xiàng)目成功實(shí)施。
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