工程分包（包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包）是施工企業(yè)彌補(bǔ)資源不足的一種有效手段，是國際工程建設(shè)市場經(jīng)常采用的一種模式，自20世紀(jì)80年代起，國內(nèi)工程市場上也開始采用這種方式。在法律層面，政府和行業(yè)主管部門出臺《安全生產(chǎn)法》、《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《合同法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》等，對規(guī)范施工企業(yè)工程分包起到了積極作用。但是由于種種原因，因分包管理不到位造成的安全、質(zhì)量事故仍時(shí)有發(fā)生，給總承包企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。2009年發(fā)生在上海蓮花南路的“樓脆脆”、發(fā)生在昆明新機(jī)場的垮橋事故及湖南的鳳凰橋倒塌事故，都是失敗分包行為釀成的苦果。

分包管理屬于項(xiàng)目管理范疇，遵循“木桶效應(yīng)”，一個(gè)失敗的分包工程會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)分包管理成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種途徑。

一、工程分包是建筑市場發(fā)展的必然趨勢

工程分包是共贏的合作?？偘髽I(yè)和分包企業(yè)通過各自發(fā)揮所長：總包企業(yè)發(fā)揮管理優(yōu)勢，分包企業(yè)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率，各得其所。

發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一，在日本、美國、新加坡等國的工程建筑市場上，總承包項(xiàng)目模式極為普遍，分包體系也相對完善。一些大型承包商經(jīng)過過渡，甚至將具體的施工任務(wù)全部分包出去，僅從事項(xiàng)目管理。

目前，我國建筑業(yè)初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，而提升競爭力的發(fā)展需要和以顧客為中心的市場需要進(jìn)一步促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展，建筑市場專業(yè)化程度將會(huì)越來越高。

國內(nèi)施工企業(yè)引進(jìn)分包力量主要有三種情況：一是隨著企業(yè)施工規(guī)模的擴(kuò)大和施工任務(wù)量的增加，企業(yè)自身的施工資源存在不足，引進(jìn)專業(yè)分包商、進(jìn)行工程分包，是企業(yè)做大、做強(qiáng)的有益補(bǔ)充，有利于企業(yè)向高端發(fā)展；二是隨著工程建設(shè)復(fù)雜程度的提高，部分項(xiàng)目存在專業(yè)性較強(qiáng)或需要特殊技術(shù)處理的工作，企業(yè)需要借助外部專業(yè)分包的力量才能高效完成，保證工程質(zhì)量；三是業(yè)主根據(jù)工程項(xiàng)目對特殊專業(yè)能力的需要或其它原因指定，如三峽工程的項(xiàng)目分包形式就是業(yè)主的要求，最終參建單位達(dá)數(shù)十家，其中三峽水利樞紐一期工程就包含374個(gè)分包項(xiàng)目，由10多個(gè)施工企業(yè)參與施工。

同時(shí)，我們也注意到，我國工程建設(shè)市場還存在一些影響工程分包效率的問題，典型問題有：（1）市場結(jié)構(gòu)不合理，總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量呈倒三角形分布，優(yōu)秀的分包商資源緊缺；（2）違法分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象大量存在，工程分包相關(guān)的法律規(guī)范有待進(jìn)一步完善；（3）許多企業(yè)分包管理能力不足，甚至“以包代管”，企業(yè)層面的分包管理制度體系尚需進(jìn)一步優(yōu)化。

二、施工企業(yè)提高工程分包管理水平的建議

筆者建議施工企業(yè)以加強(qiáng)分包商準(zhǔn)入管理為前提，分包合同管理為主線，現(xiàn)場管理和服務(wù)為手段，構(gòu)建合作文化氛圍為輔助，不斷提高分包管理水平：

1、完善分包商準(zhǔn)入管理，加強(qiáng)分包商的動(dòng)態(tài)管理

首先，施工企業(yè)在遴選分包商時(shí)，除了對方必須具有法人主體資格等基本要求外，還要進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)范分包商的其他準(zhǔn)入條件。承包商要對分包商的法人資格、企業(yè)資質(zhì)、市場準(zhǔn)入資格、企業(yè)信譽(yù)、類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目完成績效、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、人力和設(shè)備狀況等真實(shí)性進(jìn)行慎重審查，確保分包商身份真實(shí)合法。企業(yè)通過自身接觸、外部行業(yè)協(xié)會(huì)交流或者相關(guān)方反饋等多個(gè)途徑獲得更多的信息，在企業(yè)層面建立和充實(shí)分專業(yè)、分等級的分包商信息庫，并在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享。

其次，根據(jù)工程特點(diǎn)，選用合適的分包商，在使用過程中堅(jiān)持進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理內(nèi)容包括：定期或者不定期核查分包商分包工程的施工能力、驗(yàn)證入場資源等，以此對分包商的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和對分包商花名冊進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在對分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的過程中，企業(yè)可以采用正負(fù)雙向的激勵(lì)措施，對表現(xiàn)最佳的分包商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對有惡劣行為的分包商實(shí)施淘汰，并不允許企業(yè)內(nèi)部再次使用。

在分包商關(guān)系管理上，德國最大的工程承包商豪赫蒂夫公司每年組織分包商論壇，為分包商提供溝通交流的機(jī)會(huì)，并組織其對復(fù)雜項(xiàng)目如何協(xié)作、有效完成進(jìn)行研討等。國內(nèi)像中交四航局二公司等一批施工企業(yè)也進(jìn)行了有益嘗試，措施有：制定“最佳分包商計(jì)劃”，培養(yǎng)最佳分包商，定期對表現(xiàn)最佳的分包商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，擴(kuò)大和深化在專業(yè)領(lǐng)域的合作，與之建立長期、穩(wěn)定、利益共享的伙伴關(guān)系；為優(yōu)秀的分包商開通綠色通道，在相關(guān)方面提供一定的優(yōu)惠政策，包括公司在任務(wù)分工、合同訂立、價(jià)格確定、工程款支付、工程結(jié)算等方面給予優(yōu)先政策，簡化管理程序，甚至采取議標(biāo)方式對其進(jìn)行發(fā)包等。

2、合法合規(guī)開展分包活動(dòng)，加強(qiáng)分包合同管理

為了使分包管理過程透明化、程序化，總承包企業(yè)在一定的組織保障基礎(chǔ)上，需要逐步完善工程分包有關(guān)的制度和流程，明確分包審批程序，形成一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、易于執(zhí)行的操作程序。通過制度確保分包是在有合法必要的條件下進(jìn)行的，避免違法分包和隨意分包；在確定實(shí)施分包后，要加強(qiáng)內(nèi)部各級對于分包工程的管理審批工作。中鐵二局早在2002年就出臺了《勞務(wù)分包及管理實(shí)施辦法》，規(guī)范公司勞務(wù)分包管理工作，并在此后進(jìn)行了修訂完善；中石化在《工程承包商安全管理規(guī)定》、《工程建設(shè)企業(yè)施工分包管理辦法》中，要求直屬企業(yè)將分包商納入企業(yè)管理范疇，指出分包商發(fā)生安全事故要追究工程發(fā)包單位的責(zé)任，企業(yè)要督促分包商建立健全相應(yīng)的安全管理規(guī)章制度并抓好落實(shí)。

在分包合同管理上，總承包企業(yè)在合同談判階段就應(yīng)對雙方相應(yīng)權(quán)責(zé)進(jìn)行詳細(xì)約定，制定的分包合同在確保合法有效的基礎(chǔ)上，還要盡可能細(xì)致和準(zhǔn)確地明確總包和分包商之間的工作范圍和協(xié)調(diào)配合責(zé)任，使總分包界面責(zé)任明確、專業(yè)協(xié)作有法可依，防止參與方互相推諉責(zé)任，避免不必要的糾紛和分歧，降低分包風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，要注意防范分包的隱形風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要遵循“先簽合同后開工”的原則，杜絕分包商先進(jìn)場，后簽訂合同，避免因受分包商要挾而陷于被動(dòng)境地。遺憾的是，多家施工企業(yè)就曾出現(xiàn)為了趕進(jìn)度而讓分包商匆匆上陣，在后期因談判籌碼降低而不得不遭受利益損失，甚至被迫對簿公堂。

3、加強(qiáng)現(xiàn)場工程分包管理，并做好服務(wù)工作

總承包企業(yè)在分包工程管理中的核心工作是組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分包商的工作?？偝邪髽I(yè)在工程實(shí)施中應(yīng)認(rèn)真履行合同責(zé)任，對分包工程進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和動(dòng)態(tài)管理，確保分包商認(rèn)真履行分包合同，及時(shí)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和分析偏差，采取有效措施，消除風(fēng)險(xiǎn)。

在分包質(zhì)量管理方面，避免以包代管，在分包管理中堅(jiān)持“誰分包誰管理”的原則，嚴(yán)格各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。企業(yè)要從人、材、機(jī)、方法和環(huán)境等方面依據(jù)分包合同控制質(zhì)量，采取加強(qiáng)過程控制，強(qiáng)化工序驗(yàn)收、質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度等措施督促分包商履行合同質(zhì)量承諾，切實(shí)保證工程質(zhì)量。

在分包進(jìn)度管理方面，企業(yè)應(yīng)將分包進(jìn)度納入項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃管理中去，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況合理制定工程分包計(jì)劃，依據(jù)分包合同嚴(yán)格檢查分包商資源投入，加強(qiáng)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和考核，并做好現(xiàn)場服務(wù)和配合工作。

在分包安全管理方面，企業(yè)要加強(qiáng)對分包商安全體系建立和完善、安全交底、安全培訓(xùn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)等工作的監(jiān)督，強(qiáng)化分包過程控制，持續(xù)開展分包安全隱患排查治理活動(dòng)，落實(shí)責(zé)任，降低分包安全風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)不定期對分包商進(jìn)行安全培訓(xùn)，組織其參加定期不定期的安全檢查活動(dòng)和安全工作例會(huì)，以此強(qiáng)化分包商的安全和質(zhì)量意識。

針對項(xiàng)目規(guī)模比較大、涉及分包商比較多的情況，總承包企業(yè)更是要統(tǒng)籌安排，做好多方的管理配合工作，尤其將注意力集中到關(guān)鍵的施工分包商身上。

勞務(wù)分包方的“實(shí)名制管理”是建設(shè)部一再強(qiáng)調(diào)的管理措施，但筆者對許多建筑工地的考察發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)措施的實(shí)施非常不理想，以致在本現(xiàn)場接受了安全教育和安全交底的勞務(wù)工人沒有在本工地干活，在本工地干活的卻又沒有接受本工地的安全教育和交底，安全事故往往就此發(fā)生?！皩?shí)名制管理”的難度確實(shí)較大，但“方法總比困難多”，只要開動(dòng)腦筋，辦法總是會(huì)有的，就看我們是否認(rèn)識了這項(xiàng)措施的重要意義。

此外，總包方還要配合分包商做好分包實(shí)施中的服務(wù)和指導(dǎo)工作，為分包商創(chuàng)造有利的作業(yè)條件?？偘綄Ψ职痰姆?wù)可以體現(xiàn)在灌輸先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式；對分包商的管理方法和形象建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)；協(xié)助分包商進(jìn)行內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等方面。

4、尊重分包、強(qiáng)化溝通，構(gòu)建共贏的合作文化

工程分包是一種合作行為，總包商和分包商是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作共贏的關(guān)系，兩個(gè)企業(yè)的合作必須建立在企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)上才能牢固。因此，總包和分包企業(yè)要增進(jìn)溝通與了解，取長補(bǔ)短，逐步培育共生、共榮、共發(fā)展的合作文化，實(shí)現(xiàn)文化融合。

作為總包企業(yè)，一方面應(yīng)該尊重分包企業(yè)，在執(zhí)行合理的價(jià)值評價(jià)與分配體系之外，與分包企業(yè)多溝通，在條件許可的情況下，給予其關(guān)心和幫助，在緊密的合作和配合服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)雙方的持續(xù)發(fā)展。另一方面，通過文化引導(dǎo)分包商認(rèn)同自身企業(yè)文化，提高信任度，構(gòu)建和諧共發(fā)展的文化氛圍?？偝邪髽I(yè)可以通過文化引導(dǎo)增強(qiáng)分包企業(yè)的責(zé)任意識和合作精神，使其能夠全面理解長期合作和樹立共同的目標(biāo)/使命，并瞄準(zhǔn)長期發(fā)展目標(biāo)，不斷提升自身的專業(yè)能力，最終合力提升競爭力。

三、日本頂尖建筑企業(yè)的實(shí)踐案例

日本頂尖的工程承包商，如大成建設(shè)、熊谷組、清水建設(shè)和鹿島等均是全球最大的工程商之一，同時(shí)也是成功實(shí)行分包管理的典范。

大成建設(shè)是以母公司為核心、外延聯(lián)結(jié)著60多個(gè)子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。在大成建設(shè)，小型和零散的施工項(xiàng)目一般由子公司、關(guān)聯(lián)公司直接與業(yè)主簽約，而大型的工程建設(shè)項(xiàng)目一般由母公司憑借整體優(yōu)勢獲得總承包資格，再將業(yè)務(wù)進(jìn)行分包，其中分包給子公司和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)并不多——不到母公司營業(yè)額的5%，僅占子公司和關(guān)聯(lián)公司營業(yè)額的15%左右；而大部分工程則分包給了數(shù)百家******中小型施工企業(yè)，即分包企業(yè)。分包企業(yè)對大成建設(shè)的依賴程度也很高，大成建設(shè)通過業(yè)務(wù)紐帶與這些分包公司建立的關(guān)系也相當(dāng)固定和緊密，這種關(guān)系有利于大成建設(shè)降低項(xiàng)目成本，也便于對分包企業(yè)組織培訓(xùn)和開展其他工作，從而保證工程質(zhì)量。

作為20世紀(jì)90年代的“新深圳速度”代表的深圳地王大廈，其建設(shè)奇跡的原因之一就是徹底的總承包制。時(shí)任地王大廈總承包商的日本熊谷組通過國際招標(biāo)，確定了11家中外分包商，分別從事基礎(chǔ)工程、主體工程、裝修工程、水電工程和電氣工程等；分包公司又根據(jù)需要，和專業(yè)公司聯(lián)袂，從而形成類似樹狀的多層管理體系。熊谷組作為工程總指揮，全局統(tǒng)籌，安排工期，組織進(jìn)料。除了運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理手段、新技術(shù)和新設(shè)備之外，項(xiàng)目上的會(huì)議之多也創(chuàng)下了深圳之最，熊谷組通過每天的例會(huì)管理對分包商的工作進(jìn)行有序地安排和控制：上午召集分包商會(huì)議，安排當(dāng)日進(jìn)度、質(zhì)量管理及材料運(yùn)輸?shù)仁┕ぜ?xì)節(jié)，各個(gè)施工隊(duì)的使用從沒有出現(xiàn)過“撞車”和“空當(dāng)”的現(xiàn)象；晚上，項(xiàng)目經(jīng)理與分部主管圍坐在一起，對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析，當(dāng)天問題當(dāng)天解決。最終，項(xiàng)目得以達(dá)到四個(gè)“一流”的要求。

總之，工程分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，需要企業(yè)多個(gè)層級聯(lián)動(dòng)，共同重視、合力管理，只有這樣，才能有效降低分包風(fēng)險(xiǎn)，使得整個(gè)項(xiàng)目成功實(shí)施。